Таким вопросом мы задались в 2018 году и вместе с Бизнес-клубом «РОСТ» (Санкт-Петербург) придумали, а затем провели первые Молодёжные бизнес-игры.

Это игротехника, с помощью которой подростки придумывают бизнес-идеи, а предприниматели поддерживают их ресурсами. Проигравших нет, зато есть ребята, готовые воплощать бизнес-идеи своими силами (предпринимать!).

Со временем мы усилили методику подходами к управлению интеллектуальным капиталом, сделали отдельный акцент на «цифру» и нематериальные активы, нашли способ вовлекать в модель органы власти и муниципалитет.

Молодёжные бизнес-игры — не просто эффективный инструмент стимулирования бизнес-активности в регионе. С помощью МБИ подростки, в семьях которых нет предпринимателей, получают возможность знакомиться с культурой ведения бизнеса. Это позволяет им принять осознанное решение о будущем: быть в позиции наемного профессионала или организовывать своё дело.

И то, и другое — прекрасный выбор! Всё зависит от внутренних устремлений и потребностей, что по сути и есть молодость. Нужно лишь немного помочь ребятам разобраться, найти себя, свою притягательную мечту. Поддержка и безопасная среда для создания чего-то нового — вот, пожалуй, самое важное, когда речь идет о креативной экономике, повышении активности молодежи и новые виды занятости жителей.

Участники Первых Молодёжных бизнес-игр в Санкт-Петербургском университете технологий управления и экономики:

Даниел Гоулман – американский журналист, психолог с мировым именем (доктор психологии Гарвардского университета) первым популярно объяснил, что такое эмоциональный интеллект. Рекомендуем его бестселлеры с 1995 года «Эмоциональный интеллект», «Эмоциональное лидерство: искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта».

Автор объясняет, что эмоциональный интеллект складывается из 2-х составляющих:

• способности понимать свои чувства — личная компетентность, и
• умения распознавать чужие эмоции — социальная компетентность.

От уровня эмоционального интеллекта зависит поведение человека, его реакции на новые события, общение и способность контролировать, развивать и направлять свои и чужие эмоции в нужное русло.

Личная и социальная компетентности влияют на то, каким лидером в команде вы являетесь. Если руководитель чувствует и понимает людей, помогает им задать позитивное направление своим эмоциям, искренне разговаривает с ними, он вызывает отклик у людей, вовлеченность сотрудников и определяет эффективность команды. Такой руководитель называется "резонансный лидер". Его команда воодушевлена, вовлеченность и приверженность деятельности заметна извне клиентам, партнерам и конкурентам.

Когда руководитель не интересуется чувствами присутствующих, вызывает негативные эмоции, чувство подавленности, страха и неуверенности в своих силах, это "диссонансный лидер". Результатом его работы будет снижение качества работы команды и риск потерять влияние на управление ситуацией.

На что еще обращают внимание сотрудники и с какими управленцами приятно работать? Идеальный личный бренд руководителя сегодня складывается из нескольких фокусов:

Сразу уточним — речь пойдет о малом/среднем бизнесе. Дело в том, что когда-то в руках генерального директора были сконцентрированы все ресурсы компании — финансовые, персонал, имиджевые, отношения с клиентами. Фактически и юридически у генерального директора была абсолютная власть и полная ответственность за компанию в силу законодательства.

Одновременно с этим, собственники практиковали «номинальных» директоров, на которых можно было «повесить» всех собак, долги, кредиторов и прочие риски коммерческой деятельности.

Учет движения денежных средств вёлся только в бухгалтерии, а финансовое планирование, обычно, не требовалось. Поэтому куда и сколько ушло собственники знали «на глаз», а о планировании будущих периодов речь вообще не шла. Бизнес был не стратегией жизни, а способом выживания.

Бывали ситуации, когда собственник полностью отстранялся от дел, вынимая периодически из оборота свои «дивиденды» и не вмешиваясь в основную деятельность компании.

Чаще всего компания из-за этого уходила «в минус», а ответственный генеральный искал выходы для себя и иногда находил такой: открывал похожую фирму, на которую переводил клиентскую базу компании, затем переводил туда персонал и сдавал «пустого» юрика собственнику, убеждая его в банкротстве.

А ещё бывало, что привыкший к «генеральству» руководитель «улетал» от реальности — абсолютная власть на всех действует одинаково. Приходящий в компанию собственник раздражает «генерала». Основатель начинает восприниматься как что-то ненужное в механизме, который и так хорошо работает. Подписи генерального директора, напомним, было достаточно, чтобы провести любое организационное преобразование, вплоть до манипуляций с составом учредителей, размытия долей и передачи прав.

Можете себе представить, сколько опасений и страхов выросло на тех понятиях? Для предпринимателей 90-00-х выйти из «операционки» равносильно «отдать лавку».

Хорошо, что культура ведения предпринимательской деятельности прогрессирует, меняются поколения и отношение к предпринимательству. Законы уточняются, накапливается судебная практика, цифровые технологии делают контроль и управление бизнес-процессами прозрачным, понятным и эффективным. На смену власти в компании приходит системный менеджмент.

Итак, на чем нужно фокусироваться сегодня, чтобы Ваши активы оставались Вашими:

1. Операционная деятельность vs. Управление. Стоит разделять операционную деятельность и управление компанией. «Выйти из операционки» не равно «выйти из управления». Ты должен постоянно получать информацию и иметь возможность оперативно принимать решения относительно сложившейся ситуации в бизнесе.

2. Управляющая компания. Удобно контролировать основной бизнес-процесс через управляющую компанию или совет независимых директоров — финансистов, юристов, аудиторов, HR-а, которые обеспечивают договорную и финансовую деятельность. Наличие управляющей компании полезно, когда бизнес не один, а работает группа компаний или холдинг.

3. Сменяемый гендиректор. Основатель и идеолог компании — тот самый человек, который может встать у руля на время отсутствия CEO. Гендиректор должен быть заменяем, а владелец — нет. Иначе это не «твоя лавка».

4. Юридическая обвязка. Любые договоренности, правила, решения должны быть оформлены документально. Нет документа — нет факта. В век цифры это не означает, что нужно разрастаться бумажными архивами — достаточно построить понятную электронную систему документооборота, чтобы дистанционно видеть и управлять любыми процессами, соблюдая установленные процедуры. Что не оформлено документом, того нет.

5. Права на интеллектуальный капитал компании. Можно купить станки, офис и нанять новых сотрудников, но организовать процесс, построить управление и выработать репутацию — это создается временем, видением и усердием основателя и его команды. Расходы на создания этих нематериальных активов тоже можно оформить как собственность бизнеса, чтобы её хранить или выгодно продать. Если эти вещи не оформлены как НМА, значит, они не существуют и забрать их — это подобрать бесхозное имущество, за это ничего не будет.

Привести свою компанию в состояние гибкой и современной организационной модели начинающие и опытные предприниматели вместе с преподавателями-практиками могут на первом модуле программы «Предпринимательство и управление в сервисной экономике», который стартует 4 февраля 2025 года в Высшей экономической школе СПбГЭУ: https://naslednikispb.ru/#start

Название метода, с помощью которого Остервальдер рекомендует создавать бизнес-модели, переведено как «дизайнерский», или метод дизайна бизнес-модели.

В нём 5 стадий: мобилизация, понимание, дизайн, применение и управление. По Остеру (иногда сокращаем эту труднопроизносимую фамилию) в в процессе разработки появляется сразу нескольких прототипов (дизайнов) бизнес-модели, из которых выбирается один — для дальнейшего использования.

В Школе СЕО западные методики адаптируются под особенности российского менеджмента, поскольку либо изначально некорректно были переведены, либо не учитывают изменений в экономике и не работают.

В основе бизнес-моделирования, который практикуют в Школе СЕО, лежит метод «Шаг Развития», который тоже в свое время был переосмыслен под запросы предпринимательства. Он основан на понимании, как и дизайн-метод Остера, но в результате возникает один прототип, воплощаемый в «желаемый образ будущего».

5 стадий бизнес-моделирования, по которым рекомендуют работать международные консультанты, в редакции Школы СЕО – как это практикуем и называем мы:

1.Командообразование. Подготовка к процессу, формирование команды стейкхолдеров, выбор места встречи, подготовка описания проекта или идеи, по которой планируется бизнес-моделирование. В методе Остера этот этап называется «Мобилизация».

2.Исследование. Погружение участников в контекст, сбор мнений о проекте среди целевых групп и потенциальных клиентов, изучение рыночных условий. В терминологии Остервальдера этот этап называется «Погружение».

3.Моделирование. Очная работа по методу «Шаг Развития», когда формируется единообразное представление модели работы, выгодное для всех участников. Описывается один вариант бизнеса, фиксируются интересы и ожидания. Результат сводится в канву Остервальдера. В его версии это этап «Дизайна».

4.Проект. Апробация бизнес-модели в реальности. Сбор и учет обратной связи, подбор исполнителей и менеджмента, запуск бизнес-процессов, пиар-сопровождение – формирование ожиданий у целевых аудиторий по поводу нового бизнеса. В оригинале название звучит «Применение».

5.Управление. Создание системы управления. Контроль за реализацией бизнес-процессов возложен на одного СЕО, который координирует руководителей по направлениям и представляет интересы собственников – команды стейкхолдеров, которые участвовали в бизнес-моделировании. В дизайн-моделировании этот этап аналогичный.

Чтобы освоить эти инструменты дизайн-моделирования и на практике сформировать инновационную бизнес-модель, приходите на программу «Предпринимательство и управление в сервисной экономике» в Высшую экономическую школу СПбГЭУ.

Регистрация участия здесь: https://naslednikispb.ru/#start

Считается, что малому/среднему бизнесу совет директоров не нужен, и это больше про акционерные общества и госкомпании. Однако в растущих компаниях рентабельность бизнеса и её рост зависит ни от одного руководителя, а от управленческой команды.

А еще Совет директоров необходим партнерствам и альянсам, в которых несколько владельцев активов объединились для достижения общего результата. Совет директоров, или правление — это место в структуре управления компанией, бизнесом или проектом, в котором предприниматели представляют свои интересы, доносят мнение и участвуют в управлении, не погружаясь в операционную деятельность.

Нужен ли совет директоров Вашей компании? Проверьте, ответив на вопросы ниже:

1.У компании есть формализованная стратегия?

2.В компании больше одного владельца (собственника)?

3.Компания ведет инновационную, или проектную деятельность?

4.Собственник исключен из операционной деятельности компании?

5.В компании организована работа с нематериальными активами?

6.Бизнес-модель компании подразумевает партнерство с другими предпринимателями?

Если хотя бы на один вопрос ответ «ДА», то компании нужен совет директоров или другой коллективный орган управления, в котором ответственные руководители обдумывают и принимают стратегические решения.

Чтобы сформировать состав совета директоров, соберите тех, с кем вы планируете долгосрочные стратегические цели развития и чьи знания критичны для бизнеса. Такой состав и будет прообразом будущего совета директоров, в котором каждый отвечает за свой функционал, а координирует его работу исполнительный директор, или СЕО, который контролирует ситуацию посредством финансовых показателей и kpi.

При формировании совета директоров важно понимать личные цели сотрудников: они должны быть задействованы в разработке стратегии, чтобы разделять общее видение развития компании. Участие в совете директоров для многих сотрудников – важная карьерная ступень и признание доверия, что само по себе является инструментом мотивации менеджмента.

От совокупных компетенций совета директоров зависит достижение запланированных финансовых показателей компании. Фасилитация совета директоров — критически значимая функция, возложенная на СЕО.

Постановка личных целей, фасилитация, стратегическое планирование – для решения этих задач есть проверенные консалтинговые инструменты, которым можно научиться на программе «Предпринимательство и управление в сервисной экономике» в ВЭШ СПбГЭУ.

Успевайте зарегистрироваться здесь: https://naslednikispb.ru/oru

В Школе СЕО опытные предприниматели делятся своими знаниями о том, как открыть и успешно вести бизнес в сфере общественного питания: ресторане, кофейне или баре. Получите ценные советы и минимизируйте риски, общаясь с опытными профессионалами.

Подготовили для Вас подборку интервью с нашими экспертами. Начинайте узнавать об индустрии гостеприимства и сервисной экономике уже сейчас:

• Как открыть ресторан нам рассказывал Леонид Грабар — легенда ресторанного мира Петербурга. А насладиться эстетикой гостеприимства Леонида Петровича можно в его новом ресторане MARISCO. Рекомендуем!

• Как открыть кофейню делился в прямом эфире Иван Чукавин на примере своей сети Wave. Запись доступна, всё чётко и по делу. Здесь же можно узнать о ноу-хау Ивана, которое можно купить и запустить свою кофейню за 2 месяца "под ключ".

• Как готовить самый узбекский плов в самом центре Петербурга знает совладелец Balagan и Gringobar Павел Савченко. Он большой ценитель креативных форматов, также открыт к общению и кооперации для всех участников Школы СЕО.

Если вы хотите достичь успеха в ресторанном бизнесе, обратитесь к опытным предпринимателям, которые уже прошли этот путь. Они готовы поделиться своими секретами и помочь вам избежать ошибок на старте. Помните, вместе можно сделать больше

Регистрация на Программу здесь

На смену привычным профессиям приходит понятие «занятость», о чём в 2019 году рассказали эксперты Всемирного банка в своём Докладе о мировом развитии (ДМР) 2019: «Изменение характера труда».

Планировать будущее становится трудно, на каждый Форсайт найдется свой «черный лебедь». Поэтому предусмотрительные родители учат детей универсальным навыкам. С ними каждый ребенок сможет найти свое место в будущем, при любом контексте.

7 глобальных навыков, необходимых современному человеку:

1. Критическое мышление и умение решать проблемы

2. Креативность

3. Кооперация, командная работа и лидерство

4. Кросс-культурное понимание

5. Коммуникационно-информационная и медиаграмотность: способность ориентироваться в потоке информации и работать с достоверными источниками

6. ICT грамотность, владение цифровыми инструментами для общения и групповой работы

7. Умение строить свою карьеру (самореализация) и планировать жизнь.

Освоение этих навыков происходит в возрасте 5-13 лет.

Для бизнеса и управленцев это одновременно и вызов, и возможности. Если упустить возрастное «окно» и не заложить такие навыки детям, экономика недосчитается колоссальных сумм. В ней не появятся талантливые предприниматели, дизайнеры, спортсмены и другие специалисты, ориентированные на творчество, командный успех и саморазвитие.

И наоборот. Если детей в возрасте 5-13 лет учить критическому мышлению, информационной и финансовой грамотности, выявлять их способности в профориентации, то эффекты для экономики будут просто потрясающими: появятся новые предприятия, возрастет рентабельность и устойчивость бизнес-процессов. Новое поколение сформирует социальную среду, в которой профессиональная самореализация и успех будут определяющими для развития общества.

5 сентября прошла встреча-знакомство предпринимателей клуба «Человек Дела» с компанией SkillsCenter в отеле «Автор» на Владимирском проспекте. Присутствовал Денис Мизунский, выпускник 1-го потока нашей Школы СЕО, а вёл встречу Павел Черных, её научный руководитель. Обсуждали тему: зачем люди ходят на работу?

Для тех, кто всё пропустил, скачать материалы с выступления Павла можно здесь. Живым общением она не зарядит, но это и не последняя встреча в этом сезоне.

Следите за анонсами в нашем Telegram-канале!